Šta je zaista strateško razmišljanje?

Razmišljati strateški ne znači nužno da ste u stanju da predvidite budućnost. Štaviše, to je relativno jednostavna veština, koju svako može da savlada. Za to nije neophodno prezivati se Džobs ili Mask

Koje asocijacije kod vas izaziva izraz „razmišljati strateški“? Ona se obično povezuje sa nečim dugoročnim. Čini nam se da dok obični smrtnici rešavaju svoje ovozemaljske svakodnevne probleme, stratezi svojim pronicljivim umom prodiru kroz vreme i sagledavaju budućnost, pa onda prilagođavaju svoje živote ili poslove toj viziji.

Ali to uopšte nije tako.

Razmišljati strateški ne znači nužno da ste u stanju da predvidite budućnost. Štaviše, to je relativno jednostavna veština, koju svako može da savlada.

Većina nas ne ume da razmišlja o budućnosti

Američki psiholog Hol Heršfild je jednom prilikom odlučio da otkrije zašto njegovi sunarodnici sve manje štede za starost. Ljudi žive duže, rok za odlazak u penziju se stalno produžava, ali u poslednjih deset godina nivo štednje „za starost“ stalno opada.

Heršfild je odlučio da sprovede eksperiment u kome je zadatak ispitanika bio da razmišljaju o sebi u sadašnjosti i budućnosti, kao i o nekoj drugoj osobi u sadašnjosti. Za to vreme su im naučnici skenirali mozak. Maksimalna aktivnost moždane kore ispitanika je očekivano registrovana u trenutku razmišljanja o sebi ovde i sada. Ljudi uglavnom vole da razmišljaju o sebi. Tokom praćenja razmišljanja o drugima, registrovan je nagli pad moždane aktivnosti. Istovremeno, na iznenađenje naučnika, razmišljanje o sebi u budućnosti je rezultiralo identičnom pasivnom reakcijom mozga kao i razmišljanje o drugim ljudima. Što znači da se kod ljudi štednja za starost izjednačava sa davanjem novca neznancu.

Pre više hiljada godina, kada se formirao naš mozak, čovek nije imao potrebu da razmišlja o dalekoj budućnosti. Ljudi su se rađali, živeli i umirali u istom okruženju. Menjala su se jedino godišnja doba i potrebno je bilo brinuti se samo o pripremama za zimu, odnosno o nečemu što je najbliže na horizontu. Funkcija promišljanja o daljoj budućnosti jednostavno nije bila formirana, jer je bila nepotrebna.

Razmišljanje o budućnosti je težak kognitivni zadatak. Naučnici su ovo nazvali Present Bias, odnosno, iskrivljenje stvarnosti. Njime se, na primer, objašnjava odlaganje neprijatnih stvari za kasnije, lenjost i druge loše navike. Negativne posledice ovakvog ponašanja će u budućnosti osetiti „neko drugi“ (buduće „ja“), a sadašnje uživanje pripada meni (sadašnje „ja“). Iz tog razloga, većina ljudi će pre izabrati malu nagradu ovde i sada, nego veliku nagradu u budućnosti.

Stvarati, a ne predviđati

Stiva Džobsa, Džefa Bezosa ili Ilona Maska smatramo genijalnim stratezima. Svi su oni nekada ulagali u nešto što je tek trebalo da postane deo naše svakodnevnice. Zar oni nisu predvideli budućnost? Smatram da termin „predvideti“ ovde nije sasvim umesan.

Razmišljajući o sličnim primerima, na umu moramo imati dve važne stvari. Prvo, činjenica da su Džobs, Bezos ili Mask postigli ogroman uspeh ne znači da je njihov način razmišljanja ili donošenja oluka nepogrešiv. Vrlo je verovatno da su hiljade preduzetnika razmišljali na sličan način, ali su doživeli neuspeh. Kako stara poslovica kaže, čak i pokvaren sat pokazuje dva puta dnevno tačno vreme. Termin „srećnici“ mi se u ovom kontekstu uopšte ne čini bogohulnim. Činjenica je da su navedena trojica jasno razmišljala i da su se uporno trudila. Ali mnogi drugi su isto tako razmišljali i trudili se, pa su ipak samo pomenuta trojica imala sreću da se zadese u tački u kojoj su se presekli svi faktori potrebni za takav uspeh.

Drugo, oni nisu predvideli budućnost, već su je, imajući viziju, stvarali. Da li je Bezos imao preciznu viziju uređaja Kindle, Amazona Prime ili kanala za video striming pod brendom kompanije daleke 1994. godine, kada je registrovao kompaniju? Sumnjam. Imao je u glavi približnu ideju o tome šta bi trebalo da radi i hrabro krenuo napred, eksperimentisao, gutao neuspehe (setimo se samo brendiranog telefona FirePhone) i stvarao svet e-trgovine.

Budućnost je nepredvidiva i to niko ne može da promeni. Ali možemo promeniti svet oko sebe stvaranjem novih ideja i proizvoda, a za to nije neophodno prezivati se Džobs ili Mask.

Povezati tačke

Najbolji stratezi koje sam imao priliku da upoznam ili o kojima sam čitao nisu imali magičnu kuglu u kojoj su videli budućnost. Ali su bili majstori u onome što bih mogao nazvati „povezivanje tačaka“.

Godine 1994. Džef Bezos je seo u voz i usput pročitao novinski članak o rapidnom rastu broja korisnika interneta. U glavi je povezao tu činjenicu sa idejom da bi onlajn poručivanje moglo biti mnogo udobnije od uobičajenog odlaska u prodavnicu. Tako je nastao koncept Amazona.

Otprilike 15 godina kasnije, Stiv Džobs je došao do zaključka da sa razvojem interneta, uređaji (kompjuteri, telefoni, tableti) prestaju da budu centar skladištenja podataka, već se pretvaraju u portale za obradu podataka uskladištenih u oblaku. Tako je nastao iCloud.

Vlasnik uspešnog kafea na ćošku povezao je u glavi neke druge dve tačke. Na primer, nedostatak dobrog kafea u okolini i povećanje broja ljudi koji bi ga mogli posećivati.

Uspešni preduzetnici primećuju male, ponekad jedva primetne promene u svetu koji ih okružuje i odmah razmišljaju o tome kako bi ih mogli iskoristiti. I upravo to je veština koja se može naučiti.

Registrovati promene

Svet oko nas se brzo menja, ali ipak ne toliko naglo kao što se čini. Ako detaljno analizirate svaku promenu koja vam se kao lavina sručila na glavu, neminovno ćete doći do zaključka da se to moglo predvideti da ste se iscrpno bavili tim zadatkom. Da je sve počelo od sitnice, koja je neprimetno rasla i prerasla u deo našeg života. Na primer, u današnje vreme osećamo fizičku patnju bez interneta, a nekada smo sasvim lepo živeli bez njega.

U sferi u kojoj radite takođe svakodnevno dolazi do malih promena. Neke od njih vam trenutno izgledaju beznačajno, ali jednog dana će one potpuno promeniti sferu u kojoj poslujete. Satisfakciju će imati oni koji su registrovali promene i iskoristili ih pre drugih. Registrovanje promena se kao veština može organizovati u naviku.

Izgradite naviku da u pisanoj formi zabeležite svaku, pa i najmanju promenu u delatnosti u kojoj radite. Sastavite bazu podataka o takvim promenama.

Zapišite ukoliko je vaš dobavljač prestao da prima porudžbine preko telefona i u potpunosti prešao na elektronske dokumente. Zapišite i ako je konkurent počeo da daje popust za kupovinu preko mobilne aplikacije. Zabeležite trenutak kada su potrošači počeli da postavljaju neobična pitanja vašim menadžerima prodaje. Zahtevajte od članova vašeg tima da urade isto. Stalno dopunjujte vašu bazu podataka, neka to postane deo vaše korporativne kulture.

Možda će se ispostaviti da su ove promene privremena pojava, koja će uskoro nestati. Ali ne zaboravite da su personalni kompjuteri, pametni telefoni, pa čak i lični automobili nekome nekada izgledali kao „prolazna moda“.

Ipak, uočavanje promene je tek jedna od tačaka. Sledeća faza je spajanje ove tačke sa drugom tačkom – mogućim dugoročnim posledicama takve promene.

Jednom mesečno organizujte sa svojim timom „brejnstorming“. Razgovarajte o svakoj uočenoj promeni. Zamislite da je mala promena prerasla u veliku i postala deo vašeg života. Kako će to izgledati? Do kakvih će promena doći u oblasti u kojoj radite? Ko će dobiti, a ko izgubiti od tih promena? Koja je verovatnoća da će se ove promene razviti u tektonske poremećaje?

Učinak svega navedenog će biti da ćete imati mnogo scenarija za razvoj vaše sfere rada pod uticajem promena. Razume se, većina scenarija će biti malo verovatna, ali ako ovo budete raditi redovno i stalno, pre ili kasnije ćete stvoriti scenario u kome ćete želeti da živite i radite, u kome koristite promene oko sebe i kreirate uspešan posao, napredniji od konkurencije.

Na kraju ćete taj scenarijo realizovati svojim rukama, jer na kraju krajeva, uspeh u poslu, kao što smo već rekli, ne meri se umećem predviđanja budućnosti, već postojanjem energije za njeno stvaranje.