I najbolji greše: Četiri priče o (ne)uspehu

Nije tajna da uspešni biznismeni često prave greške – ko rizikuje, ne profitira. No, nekada su te greške tako fundamentalne da je teško ne zapitati se o čemu su razmišljali

Razlika je i u tome kako ustanu nakon pada – neki celi život tvrdoglavo odbijaju da prihvate da su pogrešili, dok neki uvide propuste i koriguju svoj način rada.

Kažu da se na greškama najbolje uči, ali i da je najjeftinije učiti na tuđim greškama.

Ron Džonson – Kome treba istraživanje tržišta i poznavanje sopstvenih potrošača?

Koliko dobro poznajete svoje potrošače? Koliko istine je previše istine? Ovo su dva pitanja koja Ron Džonson sebi nije postavio na vreme.

Uspešnu karijeru je započeo u Targetu, jednom od najvećih trgovinskih lanaca u Americi, a nastavio u Eplu, gde je redefinisao prodajne šopove. Pod njegovim vođstvom, Epl je imao ubedljivo najveću zaradu po površini prostora, skoro duplo više od drugoplasiranog Tifanija. Kako je onda Džonson postao sinonim za agresivnu, ali neuspešnu kampanju rebrendiranja? Kada je preuzeo poziciju izvršnog direktora Džej Si Penija, jednog od najvećih trgovinskih lanaca u Americi.

Najavio je radikalne promene, a cene deonica su u početku rasle. Džonsonov stav je bio da uvek treba biti iskren prema kupcima: ako je prodajna cijena nečega 50 dolara, onda ga toliko i treba prodavati, umesto standardne trgovačke prakse da se cijena podigne, a kupci privuku popustima i kuponima.

Druga promena je bila da prodavnice osavremeni, pretvori u moderna mesta, koja bi kupce privukla estetikom i sadržajem, nakon čega bi prodaja išla sama od sebe.

Ali, ono što funkcioniše na jednom mestu, ne mora na drugom. Kupcima su najviše nedostajala sniženja i popusti. Iako su dobijali istu robu po istoj ceni, izostao je osećaj da su napravili dobar posao, kao i utisak urgentnosti koji takve akcije nose sa sobom. Prodaja je tokom cele godine opadala, a u poslednja tri meseca 2012. godine je opala za čak 32% u odnosu na isti period protekle godine.

Džonson je brzo dobio otkaz, a nakon toga je izrazio svoj prezir prema potrošačkoj bazi Džej Si Penija. Ostao je uporan u tvrdnji da greška nije njegova, već da je kupcima potrebna edukacija o funkcionisanju nove cenovne politike. Tokom rada u Džej Si Peniju, Džonson je nastavio da živi u Kaliforniji, a na radno mjesto u Teksasu je putovao privatnim avionom.

Džon Skali i pogrešna vizija budućnosti

Džon Skali je bio potpredsenik (1970-1977), pa predsednik Pepsija (1977-1983); kompaniju je uspešno vodio u borbi protiv Koka Kole; kreator je jedne od najpoznatijih marketinških kampanja ikada; 1987. je sa platom od preko 10 miliona dolara bio najplaćeniji direktor u Silikonskoj dolini. Čini se kao da nije mogao da pogreši, zar ne?

Potpuno je preokrenuo granu Pepsija koja se bavila hranom i pretvorio jedini sektor koji je poslovao u minusu u jedan od najprofitabilnijih; uveo je dvolitarsku ambalažu na tržište; imenovan je za najmlađeg predsednika ikad. Ali ambicioznom Skaliju to nije bilo dosta.

Godine 1983. jedan mladi preduzentik je ponudio Skaliju da pređe iz Pepsija u nešto što bi se u tom trenutku moglo nazvati start apom.

„Želiš li da prodaješ šećernu vodu do kraja života? Ili da pođeš sa mnom, da zajedno promenimo svet?“, izgovorio je mladi Stiv Džobs i tako je rođeno uspešno partnerstvo.

Koje je trajalo tri godine.

Džobsova opsednutost poslom, samoživost i stalne svađe sa Skalijem dovele su do toga da ovaj drugi sazove sastanak direktora na kom je Džobs razrešen dužnosti menadžera odseka. Sutradan je dao otkaz.

Epl je pod Skalijem postao uspešna firma, ali nekoliko pogrešnih odluka, fokus na pogrešne proizvode i loš početak fiskalne godine dovele su do toga da i Skali dobije otkaz 1993. godine, ostavivši kompaniju u velikim dugovima. Još gore, u tom trenutku niko nije imao viziju kako je iz toga izvući.

Ono što je usledilo je istorija: Stiv Džobs se vratio u Epl, napravio čuveni dogovor sa Majkrosoftom i „jabuku“ pretvorio u najuspešniju kompaniju na svetu. Džon Skali je, pored neospornih uspeha u karijeri, ostao najpoznatiji kao čovek koji je otpustio Stiva Džobsa.

Džejms Dolan i komunikacija sa navijačima

Džejms Dolan možda nije savršen biznismen, ali nije ni najgori. Rođen u bogatoj porodici, njegov otac je osnivač kompanije Kejblvižn, nekada jednog od najvećih kablovskih operatera u zemlji, dok je njegov stric vlasnik bejzbol kluba Klivlend Indijans. No, preduzimljiv i odlučan, Džejms sa nekoliko hrabrih poteza, izašao je iz senke starijeg Dolana i postepeno dobijao sve više odgovornosti.

Jedan od zadataka je bilo aktivno učešće u upravljanju sportskom imovinom Kejblvižna, koja je uključivala košarkaške timove Njujork Nikse i Njujork Liberti, kao i hokejaške timove Njujork Rendžerse i Hartford Vulf Pek. Dok su svi timovi loše prošli, njegov pristup Niksima ipak zaslužuje poseban osvrt.

Finalisti NBA lige 1999. godine, jedan od dva tima koji se nikad nisu selili iz originalnih gradova (drugi su Boston Seltiksi) i jedan od timova sa najvernijim navijačima, Niksi su pod Dolanom spali na niske grane. Šta im je to uradio?

Česte promene na klupi, za početak. Za svojih prvih 50 godina promijenili su samo 16 trenera, a od 1999. do 2019. tim je pokušalo da na stare staze slave vrati čak 13 trenera!

Alanu Hjustonu, jednom od boljih igrača iz tog perioda, ponuđen je ugovor na 6 godina u vrednosti od 100 miliona, iako je sledeća najveća ponuda iznosila 75 miliona. Hjuston se povukao zbog povrede nakon samo 4 godine.

Slična je bila situacija sa trenerom Lerijem Braunom, koji je otpušten nakon samo jedne sezone, a klub je otkupio njegov ugovor – Braun je za samo jednu godinu zaradio 28 miliona.

Uz sve to, Niksi nisu imali sezonu sa pozitivnim rezultatom skoro 15 godina, a u plej ofu su, u dve sezone kada su do njega došli, glatko ispali u prvom kolu. Zato nije ni čudo da je Dolan godinama proglašavan za najgoreg vlasnika NBA tima, što od strane navijača, što od strane stručnih medija.

Ali dobro, loših i nesposobnih menadžera ima svuda – Dolan se posebno istakao svojim odnosom prema fanovima. Pustio je miljenika publike i svetsku senzaciju Džeremija Lina da napusti klub, a da nije ni pokušao da izjednači ponudu koju je za njega poslao Hjuston. Ne zbog novca, već zato što su Dolanu osećanja bila povređena zbog „nezahvalnosti“ igrača koji se trudio da sebi osigura što bolji ugovor.

Nakon što mu je fan skandirao da proda tim, zapretio mu je da će mu zabraniti ulazak u dvoranu. Kruna njegovog umeća komunikacije sa fanovima je ipak trenutak kada mu je 73-ogodišnji navijač napisao pismo u kome je kritikovao njegovo vođstvo kluba. Dolan je javno odgovorio da je u pitanju „tužna osoba i verovatno alkoholičar“ i da slobodno počne da navija za najveće rivale, Nju Džerzi Netse, jer ga Niksi ne žele.

Treba naglasiti da je u pitanju čovjek koji je navijao za isti tim od 1952. godine.

Kodak i trenutak koji bi rado zaboravili

Zamislite da u određenoj industriji imate apsolutnu dominaciju na najvažnijem tržištu, praktično nemate konkurenciju, a onda prvi otkrijete novu, revolucionarnu tehnologiju koja može drastično da unapredi vaše proizvode? Samo nebo je granica.

Sredinom sedamdesetih godina prošlog vijeka, Kodak je držao 90% prodaje filmova za fotoaparate i 85% prodaje samih aparata na američkom tržištu, ne ostavljajući puno prostora za Fudži i ostale konkurente.

Da sve bude još bolje, mladi inženjer Stiven Sason je svojim šefovima predstavio novi izum – digitalni fotoaparat. Da, rezolucija je bila veoma loša; da, morao je bude priključen na TV da bi se slike vidjele; da, bio je veličine tostera; ali, ipak je riječ o prototipu i 1975. godini. Deceniju i po prije nego što se prvi fotoaparati nađu u prodaju.

Kako je Kodak iskorsitio ovu prednost? Nikako.

Nespremni da rizikuju i stvore konkurenciju foto filmu, odbili su ideju. Sason je samoinicijativno nastavio da radi na poboljšanjima, i 1989. je usavršio DSLR verziju kamere, relativno sličnu ovim koje imamo danas. Kodak je opet odbio da ih pusti u prodaju.

Sasonov izum ipak nije bio uzaludan – milijarde dolara su punile kompanijin račun na osnovu prava za patent. Ali kada su se direktori osvestili i odobrili proizvodnju sopstvenih uređaja, bili je već kasno. Kodakovi digitalni fotoaparati su loše prolazili, kako kod kritičara, tako i kod potrošača, konkurencija je agresivnim potezima uzimala sve veći dio tržišta, a prodaja foto filmova je drastično opala.

Kompanija je 2012. godine proglasila bankrot.

Slični primjeri uključuju:

–Blokbaster, najveći lanac za iznajmljivanje filmova, odbio da kupi Netfliks za 50 miliona dolara; od 85 000 zaposlenih 2004. godine, ostala je jedna (!) poslovnica, dok Netflix danas vredi preko 150 milijardi dolara

–Soni je odugovlačio da u prodaju pusti digitalnu verziju Vokmena, i time otvorio put za Epl i njihov iPod

–Nokia je do pojave smartfona bila u fantastičnoj poziciji, sa budžetom većim od vlade Finske, ali su uspavani sopstvenim uspehom, odbili da se pripreme za novu tehnologiju. Kompanija koja je nekad vrijedila 300 milijardi dolara, na kraju je prodata za 350 miliona.